Стратегическая модель Портера стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрации

    Дисциплина: Бухучёт, статистика
    Тип работы: Контрольная
    Тема: Стратегическая модель Портера стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрации

    МИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ
    ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
    /г. Симферополь/
    КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
    Предмет: Управление конкурентоспособностью
    Тема: «Стратегическая модель Портера: стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрации»
    Выполнил:
    Студент пятого курса
    Факультета управления
    Заочной формы обучения
    57 группы
    Держицкий Александр Геннадьевич
    Проверила:
    Саламатова
    Наталья Сергеевна
    Работа поступила на кафедру: «___»_________ г.
    Дата рецензии: «___»_________ г.
    Оценка: _______________
    Методист: ________________________
    Содержание
    TOC o "1-3"
    Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах
    .............................
    PAGEREF _Toc514575894 h
    Структурный анализ отраслей
    ...............................................................................
    PAGEREF _Toc514575895 h
    Позиция в отрасли
    ...............................................................................................
    PAGEREF _Toc514575896 h
    Список использованной литературы
    ..................................................................
    PAGEREF _Toc514575897 h
    Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах
    На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма создает и удерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этом процессе. На
    современном этапе конкурентные возможности фирм не ограничены пределами их страны базирования. На роль глобальных стратегий в создании конкурентного преимущества следует обратить
    особое внимание, так как эти стратегии полностью меняют роль страны базирования.
    Начнем с основных принципов конкурентной стратегии. В конкуренции на внутреннем и международном рынках многие принципы совпадают. Затем рассмотрим способы усиления конкурентного
    преимущества через глобальное соперничество.
    Для понимания природы конкуренции основной единицей является отрасль (неважно, перерабатывающая или из сферы у слуг), то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги
    и непосредственно соперничающих между собой2. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества. Пример тому - производство
    факсимильной техники, полиэтилена, тяжелых грузовиков для дальних перевозок и оборудования для литья из пластмассы под давлением. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у
    продукции которых - те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями
    всегда весьма расплывчаты.
    Во многих дискуссиях о торговле и конкуренции применяются слишком уж общие определения отраслей, например "банковское дело", "химическая промышленность" или "машиностроение".
    Это очень широкий подход, так как и природа конкуренции, и источники конкурентного преимущества существенно
    варьируются в пределах каждой такой группы. Например, машиностроение - это не единая отрасль, а десятки отраслей с разной стратегией, например производство оборудования для
    ткацкой промышленности, для изготовления резинотехнических изделий или для книгопечатания, и у каждой - свои особые требования для достижения конкурентного преимущества.
    Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не
    существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.
    Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый -структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и
    вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а
    в выпуске стали и многих видов одежды - нет. Второй главный момент - это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне
    зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.
    Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию
    в отрасли3. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) "привлекательной" по мере изменения условий создания в стране
    этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли - отражение нескончаемой войны конкурентов.
    Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее "табели о рангах". Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на изменения "окружающей среды", но и
    стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного
    преимущества. Так, японские фирмы, выпускающие телевизоры, вышли в мировые лидеры благодаря тенденции перехода к компактным, переносным телевизорам и замене ламповой элементной базы
    полупроводниковой. Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения.
    Структурный анализ отраслей
    Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на
    внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3)
    способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д. торговаться; 4) способностью покупателей торговаться; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (см. рис. 1)
    Угроза появления новых конкурентов
    Способность поставщиков торговаться
    Угроза появления товаров и услуг-заменителей
    Способность поставщиков торговаться
    Соперничество между имеющимися конкурентами
    Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
    Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно
    (скажем, в производстве безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, в торговле программным обеспечением, в производстве лекарственных препаратов или косметики), многочисленные
    конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (например, в производстве резины, алюминия,
    многих металлоизделий, полупроводниковых приборов и персональных компьютеров), очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
    Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры
    капиталовложений...

    Забрать файл

    Похожие материалы:


    Добавить комментарий
    Старайтесь излагать свои мысли грамотно и лаконично

    Введите код:
    Включите эту картинку для отображения кода безопасности
    обновить, если не виден код



ПИШЕМ УНИКАЛЬНЫЕ РАБОТЫ
Заказывайте напрямую у исполнителя!


© 2006-2016 Все права защищены